Didac Ferrer
Des que el Pere Losantos ha volat per emprendre noves aventures (que tinguis sort!), tenim el blog una mica abandonat. Per reprendre l’activitat, abordem un tema que des del principi ens interessa molt a Nexus24: les organitzacions duals. Fa uns dies, el Jesús Martinez, un dels pares del Programa Compartim de la Generalitat, va convidar el Cristian Figueroa (fundador de de Tejeredes) a una sessió de Gestió del Coneixement. Com tot el que fan des de Tejeredes, va ser molt interessant. A la introducció, el Jesús va afirmar que hi ha el risc de ser molt autocrítics quan pretenem canviar la manera de treballar a l’administració, perquè la resistència al canvi és enorme. No obstant, destacava que, si bé l’organigrama no canvia, afortunadament les actituds sí que ho van fent. Ho diu ell, que porta més de 10 anys dedicant-s’hi, i tot el respecte que ens mereix. Tot seguit, va preguntar-se si podien existir organitzacions duals, que per un costat agafin el millor de les estructures rígides, i per l’altre el millor de les caòtiques. La meva hipòtesi és que sí: es pot, i convé, funcionar no només de forma dual (“2 en 1”), sinó que amb “3 en 1”.

El primer punt a tenir en compte és que si l’organització ja existeix, canviar-la profundament requereix un esforç que possiblement no compensi en termes de cost-benefici. Més encara, si aquesta estructura està regida per la llei de la funció pública. En canvi, poder activar l’estructura en modes diferents pot ser molt més intel·ligent.
Per elaborar sobre això, agafo una mica de la teoria Betacodex, que trobem molt inspiradora. La imatge de3-en-1l post és seva. El seu creador (de cognom impronuciable), Niels Pflaeging, explica que en tota organització hi conviuen tres estructures. Hi ha una estructura formal que correspondria a l’organigrama de tota la vida, i que dóna estabilitat; una estructura informal, que correspon a les les xarxes relacionals informals, com per exemple les converses del bar; i una estructura de creació de valor, que fa que l’organització serveixi per quelcom realment útil, aprengui i innovi. En una empresa, és la clau per seguir aportant valor, i per tant, per existir. Per ell, l’estructura “formal” és prescindible. (Noteu, que el meu ordre de les estructures no correspon al del seu dibuix).
Aquesta tercera estructura de creació de valor sol tenir forma d’equips autoorganitzats, propers a l’usuari o client, i amb un propòsit clar i compartit. El plantejament de Pflaeging és que la transformació de les organitzacions ha de tendir a reduir o eliminar la primera estructura (el rígid organigrama) en favor de la tercera, ja que l’estructura jeràrquica tradicional és d’una ineficiència enorme: segons ell, només el 20% del seu esforç aporta valor. Sense necessitat de ser tan crítics, està clar que hi ha coses que no es poden fer des d’una estructura formal. Per exemple, innovar.
A l’administració, l’estructura formal existeix per se.  Per administrar certs drets, serveis o altres funcions públiques, ens convé tenir una estructura formal que asseguri els processos necessaris. Però no funciona bé per millorar-los. De fet, tenim la circumstància afegida que l’organització pot seguir exisitint sense aportar gaires coses, i per tant tenint molt poca estructura de creació de valor: és allò de “sempre ho hem fet així, perquè canviar ara?”.
Assumint que, a banda de l’estructura formal, l’estructura informal -el bar- sempre existirà a les administracions públiques, és per aquest motiu que afirmo que l’estructura que ens convé no és dual, sinó trial. Cal reconèixer, i potenciar aquella tercera part de l’organització que innova i aprèn contínuament per donar millor resposta a les demandes de la societat. La qüestió veritablement interessant no és crear-la, sinó fer que funcioni. Com fer que aquests equips autònoms siguin capaços de donar el millor de sí sense la necessitat d’una estructura de comandament i control?
Crec que una de les claus roman en les actituds, habilitats i competències en treball col·laboratiu dels seus integrants. Una altra, és que la xarxa informal sumi, i no resti, als esforços d’aquestes unitats de valor. I la tercera, determinant, que les persones responsables dels diferents nivells de l’estructura formal (els caps) entenguem l’interès d’aquesta dualitat (o trialitat), no posem pals a les rodes i la valorem com una complementarietat de la qual tots en podem treure molt benefici.
Al Programa Nexus24, hem començat per la primera de les tres claus. Amb una filosofia d’aprendre fent, oferim oportunitats i experiències al personal d’administració i serveis de la UPC per viure en pròpia pell com poden funcionar aquestes noves estructures de creació de valor. Però segurament ens caldrà abordar els dos altres aspectes. Començant petit, amb el mètode de prova i error, i l’ajuda de molta gent. El temps dirà, però per si de cas demanem perdó d’entrada per les conseqüències que pugui tenir. Com deien aquells, “disculpeu les molèsties, estem treballant per a vostè”.
Advertisements